Le RADIO al BIVIO tra GESTIONE FAMILIARE e SVILUPPO MANAGERIALE

La nuova realtà della progressiva uscita dalla pandemia porta con sé anche un nuovo sviluppo che presenta asticelle un po’ più alte. E che impone di accelerare i processi manageriali anche all’interno di imprese Radio a conduzione familiare…

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Tutto tornerà come prima. Andrà tutto molto bene. Non so se queste due frasi trite e ritrite siano adatte a descrivere l’uscita progressiva dall’attacco sanitario e dal regime di grave crisi economica, i due prodotti principali della pandemia. Nutro forti dubbi al riguardo. Appare chiaro come nulla sarà come prima. Ci sarà una nuova normalità. Anzi, c’è già. E con sfide nuove che richiederanno certamente molti meno muscoli e più gradienti di intelligenza. I soggetti che vinceranno non saranno i più forti ma quelli che si saranno adattati meglio.

Penso infatti che non sia solo una questione di denari, investimenti europei o italici che siano. E nemmeno di ristori. I requisiti per vincere nella nuova normalità? Grande forza mentale e interiore. Non è più il tempo per scorciatoie o tatticismi nel breve. E nemmeno di veleggiare col vento in poppa di brand affermati o di vantaggi competitivi acquisiti negli anni. Le aziende che ripartiranno al meglio saranno quelle capaci di attuare nel momento più difficile i cambiamenti più profondi ma virtuosi nei processi, non dei semplici tagli.

Il primo punto saliente è l’innovazione

I semplici tagli possono anche distruggere le aziende in questo momento. Come le politiche molto frettolose di ricambi generazionali orientate alla mera riduzione dei costi e non affatto gestite e supportate. La innovazione è la parola d’obbligo del momento, non più un vezzo per intestarsi un grande risultato o una novità sul mercato. In particolare, innovazione creativa. Serve la capacità tutta italiana di combinare soluzioni tecnologiche e di avanguardia a uno spirito vivido e visionario che è pienamente rintracciabile nel meglio della nostra cultura.

Ciò vale anche per la Radio? Certamente sì! E qui corre l’obbligo di analizzare con oggettività la rispondenza da parte delle sue imprese di quei requisiti guida per ripartire dalla pandemia. Siamo un’industria di 45 anni che si trova caratterizzata da 2 tipologie principali di conduzione aziendale. Quella più presente è di tipo familiare mentre si è fatta strada nel settore la presenza di gruppi editoriali originati da altri media. Nella TOP 5, il rapporto è di 3 a 2. Il resto è emittenza pubblica, comunitaria e in netta minoranza imprese private tra soci non familiari.

Qui non si tratta di capire se la gestione familiare sia un bene o un male nel mondo della Radio. E nemmeno se quella famiglia sia più brava nella gestione di un’altra. E men che meno se quei figli abbiano o meno le competenze per essere migliori di altri professionisti nelle loro posizioni. Qui si tratta di capire se è un modello che ce la può fare a ripartire al meglio e a intercettare il nuovo sviluppo. Sì, dopo la nuova normalità ci sarà anche il nuovo sviluppo.

La gestione familiare e l’associazionismo Radio

La gestione familiare e non manageriale ha prodotto una rivalità gretta e tendenzialmente suicida tra aziende differenti in campo Radiofonico la cui espressione più evidente si è manifestata in un sistema associativo perdente e inefficiente. In questi giorni ho ricevuto numerose telefonate da editori furiosi per l’assegnazione dei ristori del Governo. Moltissimi soldi, preziosissimi per leccarsi le ferite, non di certo per ripartire. Cosa mi dicono? Tutti la stessa cosa. Quasi tutti i soldi in assegnazione alle televisioni e solo le briciole alle Radio!

Il provincialismo familiare della Radio ha condotto le imprese dopo anni di lotte fratricide, molto spesso emotive e pretestuose, ad accettare di separarsi in 2 associazioni principali. Ed entrambe sono associazioni radiotelevisive. E al loro interno gli interessi della televisione, è evidentissimo, sono più coesi e molto più influenti. Quindi quelle 2 associazioni sono nella realtà a piena guida televisiva con l’aggravante che la sfiducia latente e talora esplicita delle emittenti Radiofoniche non spinge i loro vertici a visioni e a gestioni più equilibrate.

In altre industrie dei media, i manager e non i capi delle aziende familiari si mettono d’accordo in quattro e quattr’otto. Capiscono benissimo come sia differente ragionare di torta e di fetta. Sulla torta, il totale dell’industria, si devono trovare accordi anche con gli acerrimi nemici sul mercato e a qualsiasi costo. La compattezza e lo sviluppo di una industria viene prima di tutto. E’ un modo anche per lavorare sulla propria fetta. Sì, una gestione manageriale delle imprese Radio non avrebbe mai messo l’intero settore a rimorchio della televisione o in sua sudditanza.

Quelli che oggi strepitano “Radio Mediaset è il male assoluto”, lamentandone le pratiche, sono leader della gestione familiare che non hanno capito nulla della forza delle associazioni. Grave. Forse perché conoscono solo il “Divide et Impera”, ahinoi. Scrivo ahinoi perché il loro pensiero primitivo impatta sulla crescita dell’intero settore e anche sulla sua qualifica. Il treno di una lobby Radiofonica sembra passato e perfino i livelli nazionali e locali sono lacerati tra loro. E senza nemmeno una connessione virtuosa col mondo della Radio pubblica. E’ ora di cambiare.

La successione familiare e l’efficienza aziendale

C’è un secondo punto e pure delicato che è interno alle imprese Radio e che può indicare la loro tipologia di gestione verso il nuovo sviluppo. L’introduzione dei figli o dei parenti non solo nella proprietà ma anche nelle posizioni apicali dell’azienda. Il problema non è ovviamente nella qualità dei figli. Tra i tanti figli successori a genitori pionieri della Radio che conosco forse ce ne sono solo due, peraltro a livello nazionale, evidentemente inetti. Il tema è piuttosto da parte dei pionieri di assicurare una successione manageriale prima che familistica.

Ho davanti agli occhi alcuni modelli positivi, specie a livello di gruppi locali, di successione sia manageriale che familiare. Penso che l’occasione dell’introduzione di un figlio in una impresa Radiofonica sia anche una opportunità unica di aprire la mente e la disponibilità a formule innovative di strategia e di operatività. Una migliore prosperità per tutte le parti. Ora però la nuova normalità e soprattutto il nuovo sviluppo richiedono che la crescita manageriale sia ancora più marcatamente la priorità e tuttavia senza svilire e demotivare i figli nel subentro.

Perché? Esaminiamo qualche considerazione anche scomoda. L’effetto tappo di un figlio nella posizione sbagliata crea danni notevoli non solo al potenziale di ascolto o dei ricavi ma impatta nella rassegnazione di altre professionalità interne. Un guaio. Lo stimolo a crescere è mortificato. Tanto non arriverò mai a quella posizione. Per non parlare della frustrazione per le scelte sbagliate. Le quali potrebbero anche continuare senza conseguenze per nessuno. La Radio è un business basato sulle persone, occorre evitare l’insorgere di situazioni del genere.

E in caso di problemi gravi e pericolosi? I titolari e i figli rimangono tutti al loro posto? Manca una più forte separazione tra azionariato e manageriato. Di fronte a perdite in un solo anno di più del 10% o del 15% degli ascolti sarebbe normale chiedere conto al manager editoriale e, eventualmente, allontanarlo o almeno rivederne la posizione professionale. Che sia l’editore incaricato o un figlio. Questo processo e questa verifica rappresentano funzioni di gestione manageriale essenziali. Nelle Radio a conduzione familiare sono previste? Solo raramente.

La prospettiva di mercato, familiare e manageriale

Un tema in cui la conduzione familiare delle aziende Radio è alla prova della cartina di tornasole è quello della concentrazione. E’ la morte dell’antico proverbio “Chi fa da sé fa per tre”. La versione 2021 potrebbe essere “Chi fa da sé le prende di santa ragione per tre”. Le logiche dell’accorpamento tra soggetti Radiofonici in mercati omogenei è più certa dell’aria che è necessaria a respirare. La competizione da altri media è violenta, specie da quelli digitali, ma non solo. E occorre considerare che la Radio deve essere il fulcro di investimenti più estesi.

E quindi il non aprirsi, il ribadire ad esempio “Io vendo solo i mezzi Radio di mia proprietà”, non è detto che sia la soluzione più intelligente in questa nuova fase. Forse l’apertura, che però richiede molta intelligenza, è una mossa più proficua. Che evita anche di dover strepitare contro nemici che in realtà sono solo aziende strutturate e meglio organizzate. Si tratta di nuovi modi di agire che richiedono l’innesto di figure manageriali nuove e più alte, non del fratello o del direttore commerciale storico, per poter essere attuate con la dovuta credibilità.

I gruppi editoriali nella gestione della Radio

I gruppi editoriali presenti nella Radio sono, almeno loro, portatori di una autentica gestione manageriale? Certamente un po’ di più ma temo non completamente. E voglio aprire una possibilità. Non ancora. La mia percezione è che, tranne un caso, la Radio sia stata acquisita da GEDI, MEDIASET, IL SOLE 24 ORE e da altri gruppi editoriali locali nella certezza di una competizione facile. Percependo un mezzo nella gestione familiare e basato sui pionieri e tutti i loro cerchi magici, hanno pensato a una battaglia fulminea con guerra vinta in pochi passaggi.

Errore! La superficialità non paga mai, come la scelta di figure manageriali per la Radio che spesso sono sì interne e fedeli al gruppo editoriale ma non sintonizzate sulle logiche industriali del mezzo. E con equivoci gravissimi. Un amministratore delegato di un grande gruppo non può selezionare i singoli brani della musica di una o più delle sue emittenti. Oppure un direttore commerciale non può vendere ad agenzie e centri media particolarmente rilevanti le emittenti nazionali o i circuiti del gruppo se non crede per primo al mezzo Radio. E così via.

E’ il momento per i gruppi editoriali nella Radio, grandi e piccoli, di uscire da una logica ormai superata di pura e semplice presenza nel medium per entrare in una di piena attivazione di tutte le frontiere delle possibilità del mezzo. Sono certo che la decisione di schiacciare con determinazione il tasto “Radio” possa essere utile al ritorno stesso dei gruppi e dei loro media. Per farlo occorre riqualificare il personale dirigente, attivare la formazione professionale a tutti i livelli, curare il flusso dei processi dalla ricerca alla esecuzione e gestire con grande apertura mentale.

Innovazione e managerialità

Le imprese con controllo di tipo familiare, dei gruppi editoriali e delle altre forme di unione proprietaria possono tutte crescere nel mondo della Radio se iniettano innovazione e managerialità nel loro percorso. Si tratta tuttavia di una cultura di lavoro che non si può improvvisare e che per vincere richiede la sua applicazione convinta e costante nel tempo e a tutti i livelli del personale aziendale. In questo senso appare che la strada dei gruppi editoriali possa essere più favorevole ma non è detto che sia così. La Radio è per chi la sa sviluppare.



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